Faire face à la Grande démission : tour d’horizon en France

Nous vous proposons, tout d’abord, un tour d’horizon des trois concepts phares qui envisage la portée de ces phénomènes en France. Nous préconiserons ensuite quatre piliers de l’épanouissement au travail pour enrayer les tendances démissionnaires et fidéliser les collaborateurs à long terme au sein de votre entreprise.

Largement médiatisée et débattue, l’expression « grande démission » provient des sociologues du travail américain décrivant les grandes vagues de démission des travailleurs américains lors des premières vagues du COVID. Le phénomène a trouvé un écho similaire en France : selon la dernière étude de la DARES, entre fin 2021 et début 2022, le nombre de démissions atteint un niveau historiquement élevé, soit 520 000 démissions par trimestre (environ 470 000 démissions en CDI). Le record précédent datait du 1er trimestre 2008, avec 510 000 démissions dont 400 000 pour les seuls CDI. Le taux de démission est donc au plus haut depuis la crise financière de 2008-2009 (2,7%) mais demeure en deçà des niveaux de début 2008 (2,9%).  

La démission silencieuse, ou « quiet quitting » est un phénomène qui désigne le comportement de salariés qui, découragés de leur travail, réduisent progressivement leur engagement et leur implication au sein de l’entreprise mais ne quittent pas formellement leur emploi. Ce phénomène demeure particulièrement délicat à quantifier mais les chiffres communiqués par les études américaines mettent en lumière un phénomène d’une ampleur considérable. L’étude réalisée par l’institut de sondage Gallup en septembre 2021 soutient que près de 50% des salariés américains étaient, en pleine crise sanitaire, des « démissionnaires silencieux », qualifiés comme des collaborateurs qui « se contentent de répondre à la description de leur poste ». Les répercussions de cette tendance, du côté des entreprises, ne sont pas négligeables : si la productivité d’une équipe augmente de 18% lorsqu’un collaborateur est pleinement engagé dans son poste (« What Is Employee Engagement and How Do You Improve It ? »), les répercussions économiques d’un collaborateur en situation de démission silencieuse sont donc considérables  (réduction de la productivité des équipes, coût économique, perte de motivation générale au sein des effectifs…) et mettent le doigt sur les doutes et insatisfactions des salariés face à leur emploi. 

Enfin, les médias anglophones ont évoqué la tendance du Great Regret, ou « grand regret » en écho au phénomène de la grande démission. Un article du Guardian (« Turns out the Great Resignation may be followed by the Great Regret ») met ainsi en lumière une enquête menée par The Muse auprès de 2500 salariés : les résultats nous apprennent que 72% des personnes interrogées se sont rendu compte (avec surprise ou regret)  que leur nouveau poste ou leur nouvelle entreprise étaient bien différents de ce qu’ils imaginaient et près de la moitié (48%) de ces salariés ont même déclaré qu’ils essaieraient de récupérer leur ancien emploi. Le grand regret se caractérise donc par une double prise de conscience : celle, tout d’abord, d’avoir quitté une entreprise dans laquelle le salarié se sentait bien et, en outre, celle d’avoir intégré une entreprise qui n’est pas à hauteur de ses attentes et espoirs. L’herbe est-elle donc toujours plus verte ailleurs ?   

La conjonction de ces trois phénomènes (grande démission, démission silencieuse et grand regret) donne lieu à une double tendance : une extrême volatilité des talents sur le marché du travail et, en outre, des opportunités d’emploi sans précédent. Volatilité des talents car les salariés mécontents de leur emploi sont plus enclins à démissionner qu’auparavant, d’autant plus que l’offre (expliquée par la reprise post-COVID) en matière d’emploi excède très largement la demande. Comme le souligne le taux élevé d’emploi des 15-64 (cf graphique 4) et l’étude de la DARES, « le niveau élevé des démissions est à relativiser, au vu des tensions actuelles sur le marché du travail ».  

Les salariés peuvent donc se permettre d’être plus exigeants : lorsqu’ils démissionnent, c’est bien souvent parce qu’ils ont trouvé mieux ailleurs. Selon les conclusions tirées de l’étude de la DARES, les retours à l’emploi des démissionnaires semblent rapides malgré le niveau des démissions : sur 10 personnes ayant démissionné d’un CDI au second semestre 2021, 8 étaient à nouveau en emploi dans les 6 mois qui ont suivi. 

Cet excédent des offres d’emploi par rapport au nombre de candidats disponibles entraine, nécessairement, des difficultés de recrutement pour les entreprises (cf. graphique 5). Ces difficultés de recrutement mettent l’accent ainsi sur la nécessité, pour les entreprises, de fidéliser leurs collaborateurs en poste mais également, pour attirer de nouveaux talents, de proposer une expérience collaborateur unique et épanouissante.  

Quelles solutions les employeurs peuvent-ils, dès lors, adopter face à ces grands « maux » du monde actuel (Grande démission, quiet quitting, grand regret…) pour fidéliser au mieux ses collaborateurs ? Comment favoriser l’épanouissement de ses collaborateurs et enrayer les tendances démissionnaires actuelles ? 

Les piliers de l’épanouissement représentent les facteurs clés qui permettent à un salarié de s’épanouir à long terme dans une entreprise. A la manière de la pyramide de Maslow qui représente de manière pyramidale les différents besoins de l’être humain, les piliers de l’épanouissement représentent autant de besoins qui, dans un contexte professionnel, ont besoin d’être assouvis afin de permettre au salarié de s’accomplir. Ces piliers constituent ainsi des guides permettant d’améliorer l’expérience du collaborateur, de favoriser l’engagement des salariés, de maximiser leur sentiment de bien-être au travail et apparaissent donc comme des remparts intéressants face aux tendances démissionnaires actuelles. Quels sont ces quatre piliers de l’épanouissement ? 

1. Instaurer un sentiment de sécurité

Le sentiment de sécurité constitue le prérequis indispensable à l’épanouissement du collaborateur. Il repose sur : 

•  La sécurité physique : des conditions matérielles de travail satisfaisantes, encadrées par une politique de santé et de sécurité au travail.  

• La sécurité financière : une rémunération, incluant les différents avantages salariaux, à la hauteur des attentes du salarié.  
• La sécurité psychologique : une entreprise bienveillante à l’écoute qui permet au salarié de se sentir respecté, écouté et valorisé à sa juste valeur. La sécurité psychologique est définie, selon l’étude menée par Google « The five keys to a successful Google team », de la manière suivante :  le collaborateur est-il libre de prendre des initiatives, et des risques, sans se sentir gêné ou même en danger ?  

2. Créer un sentiment d’appartenance

Appartenir à une équipe, et à une entreprise, c’est travailler non seulement pour soi, mais également pour la réussite de l’ensemble d’une organisation. Le sentiment d’appartenance permet de favoriser l’engagement des collaborateurs et de maximiser leur sentiment de bien-être. Il repose sur :  

• Une communication interne solide en informant régulièrement vos collaborateurs sur la situation et les projets de l’entreprise. 

• Une ambiance de travail bienveillante et conviviale : une atmosphère de travail où il fait bon vivre, ponctuée de moments de convivialité et animée d’un esprit de solidarité au sein de l’équipe. 
• Le sens de la communication : des échanges quotidiens et bienveillants au sein de l’équipe (notamment à travers des réseaux de communication dédiés tels que Teams, Zoom, Skype pour le travail à distance), composés de moments de travail, mais également de moments off 😊 
• Une éthique de la transparence : des communications claires et honnêtes et des informations transparentes communiquées par l’employeur. 

3. Favoriser la reconnaissance

Valoriser le travail d’un collaborateur, c’est reconnaître la contribution de chacun à la bonne santé de l’entreprise. La reconnaissance constitue donc un puissant levier pour favoriser le bien-être des collaborateurs. Elle repose sur :  

• Une reconnaissance financière : une rémunération à la hauteur des performances, des compétences et de l’expérience du salarié  

• Un sens de l’écoute : une oreille attentive et une reconnaissance des idées, demandes et avancés du collaborateur. 
• Autonomie : accorder une autonomie d’organisation dans le travail ainsi qu’une certaine flexibilité relative au télétravail (si le poste le permet)  

 4. Donner du sens au travail

Le sens, ou la signification du travail pour le collaborateur, constitue une pierre angulaire de l’épanouissement au travail. Un collaborateur sera d’autant plus épanoui et engagé dans son poste s’il est convaincu qu’il est porteur de sens, pour lui et pour l’entreprise. 

• Sens du poste pour le collaborateur : une correspondance entre les compétences du collaborateur et le contenu du poste, associée à une vision claire de l’utilité de son poste 
• Développement professionnel : une visibilité sur les opportunités de développement professionnel, notamment sur les mobilités internes, et une possibilité de se former pour monter en compétences  
• Valeurs : Adéquation entre les valeurs personnelles du collaborateur et la culture de l’entreprise  
• RSE :  Un engagement des enjeux sociaux et environnementaux, de diversité & inclusion au sein de la réflexion globale de l’entreprise